Verkäuferseite — Vendor Readiness
Die Vorbereitung beginnt lange vor dem ersten Interessentengespräch. Zu klären ist, ob die Zahlenreihen der letzten drei Jahre konsistent sind, ob Einmaleffekte sauber abgegrenzt wurden und ob die Gesellschafterstruktur nachvollziehbar dokumentiert ist.
- Aufbereitung belastbarer, konsistenter Zahlenreihen über mehrere Jahre
- Normalisierung des Ergebnisses und saubere Herleitung des bereinigten EBITDA
- Aufbau und Pflege des Datenraums, Steuerung der Q&A-Prozesse
- Dokumentation von Verrechnungspreisen und konzerninternen Leistungsbeziehungen
- Vorbereitung des Managements auf Due-Diligence-Interviews
Käuferseite — Financial Due Diligence
- Prüfung der Zahlenqualität und Plausibilisierung der Planungsrechnung
- Identifikation von Working-Capital-Effekten und verdeckten Verbindlichkeiten
- Bewertung der Finanzorganisation des Zielunternehmens
- Integrationsplanung aus kaufmännischer Sicht, noch vor Signing
Nach dem Closing
Die Integration entscheidet, ob sich eine Transaktion rechnet. Konkret heißt das: Kontenpläne vereinheitlichen, Reporting-Linien zusammenführen, Abschlussprozesse synchronisieren und die beiden Finance-Teams zu einem machen. Das ist Linienarbeit über Monate, keine Präsentation.
Leitung des M&A-Prozesses im Rahmen der Übernahme durch die Verve Gruppe als CFO und Vorstandsmitglied. In einem börsennotierten Medizintechnik-Konzern Mitwirkung am Börsenprospekt und Begleitung der Due Diligence bis zur Übernahme durch einen internationalen Konzern. Mehrjährige Tätigkeit in Private-Equity-geführten Unternehmen mit Buy-out-Hintergrund.
Abschlusssicherheit als Grundlage
Transaktionen scheitern häufig an Rechnungslegungsfragen, die vorher niemand gestellt hat. Abschlüsse nach HGB, IFRS und US-GAAP, Konsolidierungserfahrung und Vertrautheit mit SOX-Compliance sind hier die Arbeitsgrundlage — nicht das Projektziel. Mehr dazu im Profil.